日本を再生せよ! 結果を出すリーダー10の絶対条件

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ツナゲル ライフ インテグレーション講座 フルリニューアルで3つの講座に分かれて11月開講!会社員から経営者・クリエイターまでを対象に「やり方」と「あり方」を統合...

1期から10期まで開催してきた立花岳志と大塚彩子の「ツナゲル ライフ インテグレーション講座」。11期開催を前に、講座のあり方を抜本から見直し、フルリニューアルすることになりました。そして、受講者の方別に講座を3つに再構築し、3つのコースで同時に開講するこ...

 

日本が、いよいよまずい。

そう危機感を持つ方も多いのではないだろうか。

僕もその一人だ。

大手電機メーカーの甚大な赤字決算が続き、政治は混乱。景気は一向に良くならず、停滞感・閉塞感は強まるばかり。

そんななか叫ばれているのが、日本における「リーダーの不在」である。

現代の日本にはリーダーが圧倒的に足りないのである。

企業のトップもそうだし、政治家もそう。

欧米やアジアには強いリーダーか現れ、力強く前進していくのに、日本にはそのようなリーダーが育たない。

憂いでいても仕方がない。どうすればリーダーが育つのかを真剣に考えなくてはならない。

そんな折に、吉越浩一郎さんの新刊が届いた。

タイトルはずばり、「結果を出すリーダーの条件」だ。

 

結果を出すリーダーの条件 (PHPビジネス新書)吉越 浩一郎 PHP研究所 2012-09-19
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元トリンプ・インターナショナル社長で、赤字続きだったトリンプを19年連続増収増益という快挙とともに再生した吉越さんだからこそ書ける、リーダー育成論だ。

力強く素晴らしいメッセージが込められた本だった。

その中から、僕が特に強く共感した部分を中心にエントリーにまとめてみた。

では早速行ってみよう。

 

日本を再生せよ! 結果を出すリーダー10の絶対条件

 

1. リーダーシップは教えられないと知れ

海外を旅すると強く実感するが、日本は過保護社会である。

吉越さんは六本木ヒルズのエスカレーターを例にしている。

エスカレーターに「利用時には手すりにつかまってください」「大人は子どもの手を引いてください」「駆け上がらないでください」など、注意書きが7項目も書いてある。

海外では「自己責任」が基本だ。いちいち社会や会社が「ああしろこうしろ」と教えてくれない。

だから自然と判断力が身につくのだ。

 

 

一方日本のようなお節介社会は、自然と「言われたことを守っていればいい」「言われた通りにやったのにうまくいかなかったのは自分のせいじゃない」というような、受身の精神構造になりやすい。

判断できない人間はリーダーになれない。

日本はもともとリーダーが育ちにくい社会なのだ。

だからこそ、リーダーを育成する必要があるわけだが、リーダーシップというのはマニュアルや座学で教えられるものではないのだ。

なぜなら、リーダーシップの95%までもが、「暗黙知」で構成されるからだ。

匠、技、コツ、勘などが暗黙知として周知されているものである。

だからこそ、自らがリーダーになろうと思う人物は、自ら学び取るという姿勢が絶対必要だ。

「上司から教えてもらってリーダーになろう」という考え方では、リーダーシップを学ぶことなど絶対にできない。

そのことが、リーダーとなる人間の最初の条件だ。

 

 

 

2. ハングリー精神を呼び起こせ

「草食化」についての是非をここに書くつもりはないが、リーダーに限定すると、草食系の人間はリーダーになれない。

世界を見れば、肉食のリーダーたちが牙を剥いて闘っているのだ。その中で日本人だけが草食系では、あっという間に肉食獣の餌食となってしまう。

アメリカの強豪アメリカンフットボール部チームの監督はこう言ったという。

 

「われわれは選手を育成していない。もともと能力のある選手を全米各地から集め、彼らに練習で戦術を覚え込ませるのがコーチの仕事だ」

 

ただ、動物と違い、人間の場合は、環境を用意することで、それまでは草食系だった人物が、自らの手で獲物を獲り肉を喰らう喜びに目覚める可能性もある。

だからこそ、若手には常に肉食に変化できる環境を用意する必要があると吉越さんは指摘している。

大したことでもないのに大げさに褒めてほうびを出すなどはもってのほかで、当人は「この程度でいいんだ」と安心してしまい、成長することをやめてしまう。

まずはリーダー自身がこのことを肝に命じ、次のリーダーの育成に取り組むべきだ。

 

 

 

3. 与件のなかで勝負せよ

日本企業を取り巻く条件が厳しいと嘆く人も多い。

長引く円高、高い法人税、貿易自由化の遅れ、原料コストの上昇や原発事故による電気料金の上昇など、挙げればキリがない。

だが、それらの悪条件を嘆いていても始まらない。

リーダーとは、与えられた条件の中で常にベストを尽すべきだ。

吉越さんはこう断じている。

 

「自分たちの都合のいいようにすべてお膳立てしてくれたらうまくやってみせますよ、などと言うのは、自ら経営力がないと白状しているのと同じだ」

 

与えられた条件の中での勝負の例として、千葉西総合病院が紹介されている。

この病院は、救急で搬送された患者を断らないことで知られている。

患者を断らないためには、病院は365日24時間オープンなのはもちろん、各科の専門医が昼夜常駐し、ベッドも必ず確保するという、大変な努力が必要だ。

たまたまできるようになっているのではなく、院長である三角和雄氏が強い意志を持ち、「なんとしても患者を拒まない病院にしたい」と考え実行したからこそ実現できた体制なのだ。

だから、本当は他の病院だって、できないはずはないのだが、現状は皆さんもご存知の通りである。

リーダーが理想を描き、それが実現できると判断したならば、強いリーダーシップで人を動かし、その理想を実現する。与件が問題ではないのだ。

 

 

 

4. 正解はトップダウンと知れ

組織運営に関して、トップダウンが良いか、ボトムアップが良いかという議論がある。

正解は間違いなくトップダウンだ。

厳しい環境の中で常に判断し組織を前進させる責任を負う者が、必要に応じて部下に命令を出し、部下がそれを適切に実行する。

トップが自らの判断を放棄して部下にその責任を委ねてしまうようでは、その組織は崩壊してしまう。

トップが正しい判断をするためには、必要な情報がすべて揃っていなければならない。

情報が不足しているとトップが判断すれば、それを現場で一番情報を持っている部門に要求し、部下がそれを正確に揃えてリーダーに提出する。

それでこそ正しい判断ができるのだ。

部下が意見や提案が自由にできる組織であるかどうかというのと、ボトムアップというのはまったく別者だと知ろう。

 

 

 

5. プロセスを褒めるな

結果を出すために必死に努力した部下。

しかし周囲の期待に応えるだけの結果が出せなかった場合、どうするか。

日本の企業では、このような場合、「結果はともかく彼の努力は称賛に値する」と褒める傾向があると吉越さんは指摘している。

だが、そのような職場では強い社員は育たないし、無駄な残業が増える傾向がある。

そもそも結果が出なかったということは、プロセスに問題があったと捉え、改善するべきなのだ。

しかし失敗した仕事をリーダーが褒めてしまえば、部下は「あれで良かったんだ」と判断してしまい、改善の芽を自ら摘んでしまうことになる。

また、結果を出すことより「一生懸命頑張っている姿を見せる」ことに注力する雰囲気が生まれてしまうため、長時間働いて「プロセスをアピールする」社員が出てきてしまうのだ。

海外の企業では結果がすべて。社長でもCEOでも結果が出なければすぐにクビになるのが当然だ。

その中で日本だけが「結果はともかく良く頑張った」というようなノリで仕事をしていては、勝負は明らかだ。

リーダーが褒めるのは、結果を出した時と知ろう。

 

 

 

6. 「想定外」を潰せ

仕事が成功するかどうかは、それまでの準備をどこまで徹底してできたかによる。

だからこそ、あらゆる可能性を視野に入れて、リスクを徹底的に潰すのだ。

だからリーダーには「想定外」という言葉はあってはならない。

福島第一原発の事故の際に、政府や電力会社が「想定外」という言葉を多用したことに、吉越さんは強い憤りを感じたという。

「想定外」を英訳すると、”I don’t think what I don’t want to think.”となるそうだ。日本語に直訳すると、「私は考えたくないことは考えません」となる。

想定するのは本人なのだ。過去に事例があったにもかかわらず、考えたくないから大津波のことは考えない、だから何もしないというのは、あまりにも無責任であろう。

リスクなし、と判断するには必ず根拠が必要だ。

その繰り返しにより、想定外という言葉はリーダーの辞書からなくなるのである。

 

 

7. EQ、MQ、BQを意識せよ

アメリカの経済誌「フォーブス」に興味深い記事があった。

経済的に成功している人たちの85%は、その要因に人間管理のスキルやパーソナリティー、コミュニケーション、ネゴシエーション、統率などの能力を挙げており、専門的知識のおかげであると答えているのは、わずか15%だったのだ。

また同じ記事では、社会ではIQが明らかに過大評価されているが、今後はIQよりもEQ(感情指数)、MQ(道徳指数)、BQ(身体指数)の方が重要視されるようになるだろうと指摘されている。

 

 

体力をつけ、やる気気力を高め、その上に能力が来る。

身体が資本、きちんと睡眠を取り運動をして体力をつけることは、リーダーとして必要なベースとなるのである。

ただしIQ偏重については、日本人には論理的思考の能力が弱いので、IQを軽視するような考え方ではまずい。

IQと並行してEQ、MQ、BQも鍛えていくというスタンスが必要だ。

 

 

 

8. 意思決定のスピードを上げよ

日本の商品がグローバル市場で勝てなくなってきている理由は、意思決定のスピードの差である。

もともと、日本人はトップダウンとボトムアップの意味がビジネスの現場に浸透しておらず、トップダウンでの意思決定が上手く機能しない傾向があった。

そのため日本企業では「根回し」や「下打ち合わせ」などをして外堀を埋め、組織内に「やってもいいや」という雰囲気を醸成してから、本来の指示を出してきた。

時間がかかりすぎるのだ。これが日本企業のホワイトカラーの生産性が低いと指摘される理由だ。

海外なら上司から部下への指示一つで済むことが、日本では3つも4つも会議をやって、資料を作ってとなってしまうのだ。

ただ、日本人の現場は非常に優秀で、従来は意思決定の遅さを現場の効率の良さと高品質さが補ってきた。

 

 

しかし、インターネットとグローバル化によって、日本企業の優位性はなくなってしまった。

海外企業は意思決定をますます短縮して、どんどん商品を市場に投入し、市場の反応を見ながら改善していく。

一方日本企業は検討にたっぷり時間をかけて、ものごとを一歩一歩進めるスタイルだったが、この方式では先行する海外企業に圧倒的なシェアを奪われてしまい、完全に出遅れてしまうのだ。

 

 

日本のリーダーは意思決定のスピードアップが至上命題であると意識する必要がある。

そしてもう一つ、部下はトップダウンでの意思決定に仕事で答えるのが当たり前という、フォロワーシップの教育を併せて行わないと、トップが意思決定をしたくても部下が動かないという状況になってしまう。

トップダウンが機能する組織を作ることが急務なのだ。

 

 

 

9. 部下からの反発も総攻撃も当たり前と覚悟せよ

「部下が言うことをきいてくれない」

「部下に反発されたらどうしよう」

そういったことを考えている時間はハッキリ言って無駄だ。

僕自身、17年間サラリーマンをやっていたが、部下がいなかったのは最初の2年だけで、あとはずっと管理職だった。

特にマネージャー(課長職)からシニア・マネージャーになり、従来の営業部門以外に制作部門の責任者も兼務するようになったときには、大変な反発が部下から起こり、毎日胃が痛くて大変だった。

 

 

でも、あの時期を通り過ぎたから分かる。新任の上司の言うことをハイハイと聞く部下などいない。

上司は仕事で正しい判断をして結果を出す。結果を出すために必要な指示は、部下がどんなに抵抗しても貫かなければならない。

上司は上司にしかできない判断をするのだ。部下の反発に負けて判断を曲げても、部下はその責任を取れないうえに、結果として部下を不幸にしてしまう。だからこそ、自分の信念は貫かなければならない。

そしてその判断が正しく、結果が出たならば、反発していた部下も徐々に上司を認め、そのやり方に従うようになる。

僕自身、管理職時代には何度も経験してきたことだが、リーダーはこの闘いに絶対に負けてはならないのだ。

 

 

 

10. 成功するまでやれ

リーダーとは、本を読んだり研修を受けたりすればなれるものではない。

理想のリーダーとなるためには、うまくいかなくても強い意志を持ち、何度も何度も挑戦する必要がある。試行錯誤を繰り返さなければ成長できないのだ。

その過程で新人リーダーは、大切なことを学ぶのだ。

私利私欲を捨てること、高い倫理観を持つこと、部分最適ではなく全体最適を当たり前として考えることなど。

 

 

部下から信頼されないとか、部下がついてこないと嘆く暇があったら、自分を磨くのだ。

自分がリーダーとして成長すれば、必ず部下はついてきてくれる。

部下がついてこないなら、それは自分の努力と試行錯誤が足りない証拠と思って励まなければならない。

リーダーには何といっても根気が必要だ。やると決めたら腹を据え、結果が出るまで石にかじりついてもやるのだ。

 

「成功するまでやれば、必ず成功する」

 

吉越さんはこの言葉で本書を結んでいる。

 

 

 

まとめ

僕は17年間のサラリーマン人生の約半分、8年間をシニアマネージャーという役職で過ごした。

僕の上は二人の役員だけ。社員は全員部下という立場だ。

その日々は、常に部下との闘いだったと記憶している。

仕事は上手くいくことばかりではない。中小企業だったから、小型漁船で台風の日に航海しているような感じだった。

だが、あの厳しい日々のおかげで、僕は人を見る目、決断力、洞察力、そしてコミュニケーション力などを身につけることができたと思っている。

 

 

この本は、とても厳しいが、僕は読んでいて何度も膝を打ち、声に出して「その通り!」と叫ぶ内容だった。

リーダーであることは孤独で厳しい。でもその代償として、大きな権限を与えられ、他のメンバーにはできない判断ができる。

自分のやりたいようにできるのである。

自分が決断してそれが正しい結果を生んだとき、リーダーは無上の喜びを感じ、そして部下はそのリーダーを認める。

 

 

日本から今後多くのリーダーが現れ、近い将来に再び日本がキラキラと輝くために、やる気のある若者たち、そしてリーダーを育てたいと願う今のリーダー達に、是非この本を読んでいただきたい。

厳しさの中にたっぷり愛情が詰まった一冊。

オススメです!

 

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作家、プロフェッショナル・ブロガー、心理カウンセラー、人材開発トレーナー、イベントプロデューサー、情報発信コンサルタントなど、複数の肩書きを持ち、多面的に活動するノマドワーカー。 著書に「ノマドワーカーという生き方」「サラリーマンだけが知らない 好きなことだけして食っていくための29の方法」「クラウド版デッドライン仕事術」などがある。 株式会社ツナゲル 代表取締役社長兼C.E.O.。現在東京六本木と鎌倉のデュアルライフ実践中。詳しいプロフィールはこちらからどうぞ。

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